我相信这是每一个地产工程师都逃避不了的问题。无论是在实际工作中，还是在跳槽面试中。
作为地产甲方，我们对合作单位潜意识里的定义就是监理单位、总包单位、甲分包单位，但其实还有个容易被地产甲方忽略的群体：甲供材承包商。对于甲供材的管理也是我们在项目管理过程中非常重要的一环。
那我们就从这四个维度谈一谈如何“管理”这些合作方。 大家可能会说：这个简单，第一要务当然是甄选优质合作商。此话实为真理中的真理，但一个不容忽视的事实是：为什么我们项目的合作商都如此垃圾、如此CD？
没错，不仅垃圾，还是那种怎么都带都带不动的主。如果你碰到了令你非常省心、指哪打哪的合作商，恭喜你，节点奖可以拿到手软。如果你跟大多数人一样碰到的是令你操心操到稀碎的合作商，也恭喜你，节点奖是拿不到了，但性格脾气肯定打磨的没毛病。
废话不多说，四个维度谈一谈对这个经典问题的看法。
一、如何管理监理
“吃拿卡要”似乎早已成为了监理的代名词。大部分监理在现场也是实实在在的混吃混喝捣糨糊。这可能也是大部分人看不上监理的一个重要原因，但不管看不看得上，工作得干。
首先，作为甲方，时刻记得：我们掌握着钱。一个非常有用的办法：在监理合同中明确现场监理人员的工资必须留存一定比例由甲方项目部签字后方可发放。据说万科早已执行这个骚操作。
1、招标时，组织对现场监理人员的面试。通过面试了解人员的经验、水平，大概了解情况。面试通过者方可在项目履职，并签署监理工资发放方式的告知书。目的是告诉他，我们项目部能决定你的经济收入，最好夹起尾巴做人。
2、在例行监理例会上，懂得给监理授权。说是授权，其实是让其要承担责任。明确权责，明确达不到项目部要求后的后果，充分授权，压力转移至监理，调动积极性，或者说不能让其成为旁观者，想尽办法强制其参与项目管理。
3、过程检查，结果兑现。定期对其履职进行反馈，根据履职情况有相应惩罚措施。注意分内之事完成是理所应当，没有奖励，完不成就要处罚。例如可以暂扣本月的留存工资。并书面约定，下月如果能符合项目部的合理要求，本月留存工资一起发放。如果还不能按项目部要求做好相关工作，将会以书面联系函形式告知公司更换人员。 当然，对于监理，我们首先对其的定位是辅助甲方进行项目管理，不要潜意识有敌对情绪，把握“对事不对人”的基本原则，做到公平公正，总的来说就是压力要传达到位。
二、如何管理总包、甲分包
这两个维度谁也离不开谁，只能放一起谈。目前地产公司的总包早已不是真正意义上的总包，应该叫土建总包。加上杂七杂八的甲分包才算得上传统意义上的总包。
对于土建总包不好管理的原因主要有以下几个方面 1、利润低，管理团队水平、劳务水平不高，公司后方支持不够。
2、甲方管理人员自身经验、水平不足以让这些老油条信服 。
3、与分包之间的推诿扯皮、纠缠不清 关于管理合作方，碧桂园总裁莫斌有句话说的很好：是一家人，不是一伙人。作为甲方管理人员，要想管理有底气，就要行得正、站得直，不能跟合作商有利益往来。在此基础上还要做好对合作商的服务工作，多帮助合作商解决难题。我觉得这是管理合